Cómo las creencias personales afectan tus decisiones

La persona que cree que es la única que entiende lo que está pasando, al descubrir que sus decisiones no estaban dando los resultados que se esperaban, a menudo cae en un modo de pensamiento defensivo

Cada vez que una persona toma una decisión, lo hace pensando que es la correcta de acuerdo a su sistema de creencias, no obstante, también sabe que la posibilidad de fallar es latente, es ahí donde las personas descubren que no siempre sus creencias son las correctas y en el mejor de los casos cambian su perspectiva o en el peor, se aferran a demostrar que estaban en lo cierto a toda costa.

Nuestras creencias personales y supuestos juegan un papel muy importante en la forma en que tomamos decisiones. La razón de esto se puede encontrar en una frase que se ha convertido casi en un mantra para los pensadores sistémicos: “No creemos en el mundo que vemos; vemos el mundo que creemos”.

Esta frase puede arrojar luz sobre por qué las decisiones a menudo no tienen sentido para los demás, y, además, tienen un impacto en nuestra voluntad de aprender. El aprendizaje en su conjunto puede ser un poco confuso.

Como especie, traemos el “aprendizaje” en nuestro ADN. Nos encanta aprender y los primeros años de nuestra vida son manifestaciones claras de esto.

De esta manera, lo que ya sabemos queda validado como nuestras “verdades” a través de un proceso en el que las creencias que tenemos nos llevan a buscar continuamente los datos que apoyan nuestras creencias. Esto se convierte en un refuerzo dinámico; es decir, buscamos elementos que prueban que nuestras creencias son las correctas y que a su vez nos hacen más fuertes.

En el caso de la toma de decisiones, la persona que cree que es la única que entiende lo que está pasando, al descubrir (o cuando le dicen) que sus decisiones no estaban dando los resultados que se esperaban, a menudo cae en un modo de pensamiento defensivo y, como identifica Chris Argyris en su libro “Enseñanzas de la gente inteligente de cómo aprender”, cae en un modo de pensar a la defensiva en el que mentalmente construye rutinas defensivas que explican por qué lo que pasó no fue culpa de él.

Este modo de pensamiento defensivo se manifiesta en culpar a los demás y evita cualquier examen crítico de cómo sus acciones o decisiones pueden haber dado lugar a los resultados que se vieron.

Cuando esto sucede, la capacidad de aprender cesa debido a la falta de voluntad del sujeto e incluso a explorar que sus creencias posiblemente podrían basarse en una base inestable.

El otro escenario, estar abierto a la exploración de cómo se establecen nuestras creencias y su impacto en nuestra toma de decisiones, que es una opción viable, sobre todo en las organizaciones que reconocen que la capacidad de aprender más rápido que la competencia puede ser el verdadero diferenciador para el éxito organizacional sostenible.

Una pregunta apropiada podría ser, ¿cómo podemos saber más acerca de cómo nuestras creencias están impactando nuestra toma de decisiones? A mediados de 1900, se reunió un grupo para explorar lo anterior con métodos exitosos. El grupo Sistemas de Pensamiento y Aprendizaje Organizacional (STOL, por sus siglas en inglés) estudió el caso de un nuevo director en un colegio.

STOL utilizó un discurso del director para tratar de entender la aparente desconexión entre lo que él decía y lo que escuchaban sus empleados. Así, tan pronto como terminó de hablar, sus colaboradores se reunieron y a cada uno se le pidió que leyera cada punto clave del discurso y escribiera lo que “escuchó” cuando el director dijo esas palabras. La clave está en “lo que escucharon, ¿qué pasó por tu mente cuando escuchaste esas palabras?

Cuando dijo: “hemos sido capaces de ordenar la deuda que la administración anterior había dejado, pero aún nos queda camino por recorrer a fin de poder reanudar la inversión para el futuro”; generó los comentarios: “si es cada vez mejor, entonces por qué sigues cortando mi presupuesto”, y, “qué estamos recibiendo de todo este lío”, y, “va a utilizar esto como una excusa para que no tengamos un aumento de salario durante las negociaciones del contrato del próximo mes”.

STOL exploró por qué al oír, leer o ver la misma cosa, dos personas pueden llegar a conclusiones diferentes y, en consecuencia, a tener diferentes acciones. Para ello utilizaron la escalera de la Inferencia.

Argyris mencionó la escalera de la inferencia, una herramienta para el diálogo, en su libro ‘Overcoming Organisational Defenses’ e identificó siete “peldaños” que son:

  • El primer peldaño en el que escuchamos, leemos, vemos algo como parte de los “datos” que siempre nos rodean.
  • En el segundo, seleccionamos una sola pieza de los datos disponibles para enfocar.
  • En el peldaño tres empezamos a añadir significado acerca de los datos que hemos seleccionado.
  • En el cuarto peldaño hacemos suposiciones acerca de lo que eso significa y lo que representa.
  • En el quinto, sacamos conclusiones sobre los supuestos que hemos hecho.
  • En el sexto peldaño, adoptamos creencias basadas en las conclusiones que hemos extraído (que se reunieron a partir de los supuestos que habíamos hecho, que se hicieron sobre la base de los significados que determinamos sobre los datos que habíamos seleccionado.
  • En el séptimo, después de que adoptamos creencias es cuando realmente tomamos acción; es decir, hacemos algo.

Argyris también cree que el tiempo que se tarda uno en subir la “escalera”, esto es, pasar de estar consciente de los datos que nos rodean a tomar algún tipo de acción es aproximadamente la misma cantidad de tiempo que se necesita para chasquear los dedos.

En el ámbito personal, se puede influir más fácil en otras personas ya sea en el trabajo, familia o cualquier otra relación, si conocen sus modelos mentales y eso se puede conocer a través de sus comportamientos.

En Espiral Positiva sabemos que las creencias son un factor determinante para la toma de decisiones de las personas, es por ello que a través de los talleres de Mi Mejor Versión, ayudamos a que las personas exploren su caja de creencias para alcanzar mejores resultados en el ámbito personal y profesional.

Para tener una comunicación efectiva, nuestros hábitos en una conversación son fundamentales.

Fuente: stwj.systemswiki.org

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